网络媒体公关：国资委的领导曾说过：“重组是一个流程再造的过程，也是是利益的

　　现实情形是，对于许多中央企业集团公司来说，一个比较尴尬的局面是“先有儿子，后有老子”。很多集团的形成，不是长期发展的结果，而是行政划拨等特殊改革背景下，被硬性“搓”在一起形成的，有的集团公司只是一个虚壳，有的集团公司比子公司还弱，集团管控力孱弱，根本无法起到实质性的管理作用。

　　即使整合后进行集团化运作已经有一段时间的央企，也面临着下属企业多级法人主体存在的现实状况，儿子不听老子的情况时有发生。相当一部分央企重组后基本维持重组以前的现状，只不过是产权关系、权利授权和被重组企业个别高管层的职务上发生了变化，并没有真正按照价值链的市场特性将业务进行重组达到协同效益的提升。即使授权也很难做到权利下放的同时责任也下放到位。

　　“如果不克服先天的缺陷，许多中央企业，只能是虚大的企业，不能真正做强”，国资委的官员认为，许多中央企业集团公司缺乏控制力问题，已经成为影响央企是否能够做大做强的一个制度性缺陷。国资委改革局对央企进行了一项专门调查，调查的主题之一便是：央企在改革过程中，遇到的最主要的困难是什么？最需要加强的的改革是什么？调查结果发现，大部分央企认为，如何加强央企的集团管控能力，是当下比较有挑战的内容。

　　“削山头”的工作，主要指的是减少层级，实现扁平化管理的过程，这是一个责权体系重新构建的过程。但是削山头的工作并不是简单的把权力收上来，进行集权化的管理，而是应当根据集团的发展战略，按照一定的路径去建立适合集团发展的组织架构与责权体系，这是一个系统的工程。

　　仁达方略管理咨询公司根据成熟的集团管控理论和大量案例研究认为，新的责权体系的构建有两个前提，即必须进行“两个设计”。一是管控模式设计，即：集团到底应选择战略管控型／财务管控型／运营管控型哪种管控模式，管控模式不同意味着治理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。二是组织结构设计，即：集团应通过对治理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。在上述两个大前提下，进行权力和责任体系设计，并且要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，要建立核心治理流程。必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。

一般来说，企业有部门职责，有岗位说明书，应该说责权划分的很清楚了，为什么还要构建一套责权体系呢？组织结构本身是静态的，它要动起来就涉及到流程，就变成一个动态的组织，因此结构与流程必须要配合。仁达方略作为集团管理权威专家，在为国内大型企业集团提供集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内控与风险管理、企业改制、兼并重组等管理咨询服的过程中发现，在我们众多的咨询实践中，很多客户，尤其是国企的集团总部遇到过这种难题，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任确还要总部承担。所以央企重组后，新的责权体系的建立关系到企业的活力与创造价值的能力。

　　以电力行业为例，02年的电力改革之后，国内正式成立了国家电力监管委员会、国家和南方二大电网公司、五大发电集团和四大辅业集团。作为企业，各电力企业要追求利润的最大化，确保国有资本保值增值，这是它的经济责任。但作为国民经济主导力量的中央电力企业，它的平稳运行关系到国家的安全稳定，关系到国家经济命脉的安全运行，因此电力企业除承担经济责任外，还要承担相应的政治责任与社会责任。对电力央企，政治责任主要指的是提高优化配置能源资源的能力，确保能源持续、稳定、安全供应，不断满足国民经济增长和社会消费需求，不断促进国家整体实力提高和国际竞争力增强。社会责任则包括环境保护、节能减排、确保安全生产和队伍稳定等等各个方面。

　　在为国内发电集团所做的咨询实践中，仁达方略就遇到了责权体系构建的问题。目前国内的五大发电集团的发展目标都是成为综合型的能源企业集团，这是一个相关多元化的过程。在战略调整后，对内相关产业就需要进行相应的重组，对外则需要进行新的业务开发，比如，原来以火电为主，则可能转向多能源并举，或者向上游的煤炭、煤炭运输（涉及到铁路、公路、港口）及下游的资源能源转化型产业进行延伸。这就面临不同的产业组合问题，需要对不同的产业确定相应的管控模式以及调整相应的组织结构，这不可避免的面临新的责权体系构建的过程。但在这一过程中，最大的问题是权力下放的同时责任也要下放到位，不能权力下放了相应的责任却要集团总部来承担。以安全生产责任为例，因为集团的下属企业承担了具体的生产经营过程，因此在发生安全生产责任事故时，下属企业就应当承担直接责任，集团总部则承担一定的领导责任。再比如一线员工队伍稳定的责任，也应当由下属企业来直接承担。因此，在为电力央企设计相应的责权体系时就需要考虑到这些因素。也就是说，责权之间，先有责，再有权；责字为先，以责定权。承担什么样的责任，享有什么样的权利；其次，从决策、执行、监督、协调控制几个方面形成一套决策系统、执行系统、监督保证系统、协调控制系统之间相互制衡的经营管理责权体系。最终实现责权到位、管控到位。。

　　当然，要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，必须要建立核心管理流程。必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。在责权与流程明确后，也要辅以相应的激励考核体系，才能保证整个体系的顺畅运行。

　　因此，央企重组过程中的“削山头工程”，其重点不在于“削山头”，而在于后面的责权体系重建工程，这是集团管控能力建设的一个关键问题。最终的目的，就是在管控模式选择和组织结构设计的前提下，通过责权体系的构建，使集团总部成为一个价值创造载体，通过对下属成员企业的治理创造出１＋１＞２的收益，这也是国资委推进央企重组的目标。

文章原标题：央企集团管控：重构责权体系巧“削山头”

　　现实情形是，对于许多中央企业集团公司来说，一个比较尴尬的局面是“先有儿子，后有老子”。很多集团的形成，不是长期发展的结果，而是行政划拨等特殊改革背景下，被硬性“搓”在一起形成的，有的集团公司只是一个虚壳，有的集团公司比子公司还弱，集团管控力孱弱，根本无法起到实质性的管理作用。

　　即使整合后进行集团化运作已经有一段时间的央企，也面临着下属企业多级法人主体存在的现实状况，儿子不听老子的情况时有发生。相当一部分央企重组后基本维持重组以前的现状，只不过是产权关系、权利授权和被重组企业个别高管层的职务上发生了变化，并没有真正按照价值链的市场特性将业务进行重组达到协同效益的提升。即使授权也很难做到权利下放的同时责任也下放到位。

　　“如果不克服先天的缺陷，许多中央企业，只能是虚大的企业，不能真正做强”，国资委的官员认为，许多中央企业集团公司缺乏控制力问题，已经成为影响央企是否能够做大做强的一个制度性缺陷。国资委改革局对央企进行了一项专门调查，调查的主题之一便是：央企在改革过程中，遇到的最主要的困难是什么？最需要加强的的改革是什么？调查结果发现，大部分央企认为，如何加强央企的集团管控能力，是当下比较有挑战的内容。

　　“削山头”的工作，主要指的是减少层级，实现扁平化管理的过程，这是一个责权体系重新构建的过程。但是削山头的工作并不是简单的把权力收上来，进行集权化的管理，而是应当根据集团的发展战略，按照一定的路径去建立适合集团发展的组织架构与责权体系，这是一个系统的工程。

　　仁达方略管理咨询公司根据成熟的集团管控理论和大量案例研究认为，新的责权体系的构建有两个前提，即必须进行“两个设计”。一是管控模式设计，即：集团到底应选择战略管控型／财务管控型／运营管控型哪种管控模式，管控模式不同意味着治理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。二是组织结构设计，即：集团应通过对治理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。在上述两个大前提下，进行权力和责任体系设计，并且要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，要建立核心治理流程。必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。

一般来说，企业有部门职责，有岗位说明书，应该说责权划分的很清楚了，为什么还要构建一套责权体系呢？组织结构本身是静态的，它要动起来就涉及到流程，就变成一个动态的组织，因此结构与流程必须要配合。仁达方略作为集团管理权威专家，在为国内大型企业集团提供集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内控与风险管理、企业改制、兼并重组等管理咨询服的过程中发现，在我们众多的咨询实践中，很多客户，尤其是国企的集团总部遇到过这种难题，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任确还要总部承担。所以央企重组后，新的责权体系的建立关系到企业的活力与创造价值的能力。

　　以电力行业为例，02年的电力改革之后，国内正式成立了国家电力监管委员会、国家和南方二大电网公司、五大发电集团和四大辅业集团。作为企业，各电力企业要追求利润的最大化，确保国有资本保值增值，这是它的经济责任。但作为国民经济主导力量的中央电力企业，它的平稳运行关系到国家的安全稳定，关系到国家经济命脉的安全运行，因此电力企业除承担经济责任外，还要承担相应的政治责任与社会责任。对电力央企，政治责任主要指的是提高优化配置能源资源的能力，确保能源持续、稳定、安全供应，不断满足国民经济增长和社会消费需求，不断促进国家整体实力提高和国际竞争力增强。社会责任则包括环境保护、节能减排、确保安全生产和队伍稳定等等各个方面。

　　在为国内发电集团所做的咨询实践中，仁达方略就遇到了责权体系构建的问题。目前国内的五大发电集团的发展目标都是成为综合型的能源企业集团，这是一个相关多元化的过程。在战略调整后，对内相关产业就需要进行相应的重组，对外则需要进行新的业务开发，比如，原来以火电为主，则可能转向多能源并举，或者向上游的煤炭、煤炭运输（涉及到铁路、公路、港口）及下游的资源能源转化型产业进行延伸。这就面临不同的产业组合问题，需要对不同的产业确定相应的管控模式以及调整相应的组织结构，这不可避免的面临新的责权体系构建的过程。但在这一过程中，最大的问题是权力下放的同时责任也要下放到位，不能权力下放了相应的责任却要集团总部来承担。以安全生产责任为例，因为集团的下属企业承担了具体的生产经营过程，因此在发生安全生产责任事故时，下属企业就应当承担直接责任，集团总部则承担一定的领导责任。再比如一线员工队伍稳定的责任，也应当由下属企业来直接承担。因此，在为电力央企设计相应的责权体系时就需要考虑到这些因素。也就是说，责权之间，先有责，再有权；责字为先，以责定权。承担什么样的责任，享有什么样的权利；其次，从决策、执行、监督、协调控制几个方面形成一套决策系统、执行系统、监督保证系统、协调控制系统之间相互制衡的经营管理责权体系。最终实现责权到位、管控到位。。

　　当然，要保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性，必须要建立核心管理流程。必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。在责权与流程明确后，也要辅以相应的激励考核体系，才能保证整个体系的顺畅运行。

　　因此，央企重组过程中的“削山头工程”，其重点不在于“削山头”，而在于后面的责权体系重建工程，这是集团管控能力建设的一个关键问题。最终的目的，就是在管控模式选择和组织结构设计的前提下，通过责权体系的构建，使集团总部成为一个价值创造载体，通过对下属成员企业的治理创造出１＋１＞２的收益，这也是国资委推进央企重组的目标。

文章原标题：央企集团管控：重构责权体系巧“削山头”